РБК. Борис Добродеев: «Плохо то, что, кроме нас, денег никто не дает»
Гендиректор Mail.Ru Group Борис Добродеев в интервью РБК — о конкуренции с Google, возрасте аудитории «ВКонтакте», «умной» колонке, видеосервисе и потенциальной конкуренции со Сбербанком, который скоро войдет в капитал группы
«Мы уже 21 год живем в условиях жесткой конкуренции»
— По данным MediaScope, в прошлом декабре вы уступили Google по размеру ежемесячной аудитории. По суточной аудитории Mail.Ru Group еще опережает, но разрыв сокращается. Для компании, вас лично это что-то значит?
— Честно говоря, это событие не носило какого-то принципиального характера. Если смотреть на графики ежемесячной аудитории, то мы с Google периодически соприкасаемся, в среднем чаще отстаем. С качественной точки зрения и мы, и Google являемся холдингами, включающими большое количество активов. Главный вклад в рост Google дает YouTube, а это не совсем наш прямой конкурент. Мы все-таки про социальные сети и контент, которым обмениваются пользователи, а YouTube, на мой взгляд, постепенно становится цифровым телевизором. Кроме того, это вопрос к измерениям, которые дают не точную картинку, а общее представление о динамике.
В конце концов все цифровые медиа и площадки будут бороться за time spent — время, которое человек проводит с ними. Мы будем ставить себе задачу сильнее увеличивать time spent, догонять YouTube, увеличивать количество контента, потребляемого вне социального графа. Традиционно мы исходили и исходим до сих пор из того, что самое ценное — это социальные сервисы, где пользователь сам выбирает, на что он подписан, выстраивает какие-то связи. Но в последнее время мы видим, что открываются ниши для контента, который не привязан непосредственно ни к подпискам, ни к друзьям пользователей. Несмотря на то что в YouTube есть подписки, он потребляется скорее через рекомендации, которые делает сам сервис.
— Такие сервисы — это вроде сервиса TikTok?
— Или новостных агрегаторов, которые показывают, что постепенно намечается тренд на отвязку потребления контента от социального графа и на рост графа интересов, как я это называю, — потребления контента в зависимости от интересов человека. Поэтому в этом году мы запустили новостной сервис «Пульс», который показывает очень хорошие результаты: уже сейчас несколько миллионов человек в день им пользуются. Собираемся запускать аналогичный видеоресурс. Он будет существовать как единый видеосервис в рамках холдинга Mail.Ru Group.
— Как будет называться портал, какой контент на нем будет?
— Появится он в следующем году, название пока раскрывать не буду. Мы считаем, что любой плеер, любая лента новостей, любой формат типа stories (истории. — РБК) должны рассчитываться персонифицированно на основании рекомендаций для конкретного человека. Есть мир условно рекомендательного видео, которое монетизируется рекламой. В нем конкурируют за максимальное количество просмотров, проведенное время и постепенно замешиваются практически все виды контента: и пользовательский контент, и так называемый PUGC (professional user generated content, профессиональный пользовательский контент. — РБК). Мы на данный момент прежде всего за бесплатную модель.
— Это будет конкурент YouTube?
— Не «лобовой» YouTube, мы сделаем сервис на свой лад.
— Если вернуться к цифрам Mediascope, получается, что, несмотря на курс властей на импортозамещение, иностранные сервисы в России более востребованы, чем российский продукт. Вы спрашиваете себя или кого-то еще, что с этим делать и нужно ли что-то с этим делать?
— Мы уже 21 год живем в условиях жесткой конкуренции и привыкли к ней. Если посмотреть на такие сервисы, как социальные сети и почта, наши продукты в своих категориях № 1. Наша почта — лидер, в том числе на платформе Android, которая является домашней для Google. У нас там нет никаких послаблений. Иностранные сервисы в России в основном доминируют в тех категориях, в которых российские сервисы просто не успели запуститься. Мы исходим из того, что должны рассчитывать на свои силы и быть в чем-то лучше для своего пользователя в локализации, в качестве продукта и за счет внедрения экосистемы: мы обладаем большим количеством конкурентных преимуществ, которых нет и никогда не будет у иностранцев.
— Российским игрокам нужны какие-то преференции от государства или, наоборот, сдерживающие меры для иностранных конкурентов?
— Вопрос конкретных инициатив и их выполнения. Мы комфортно чувствуем себя в текущих условиях. Мы холдинг № 2 по месячной аудитории, № 1 — по дневной аудитории. У нас, на мой взгляд, самый широкий набор активов, сумасшедший доступ к транзакционной базе, в том числе и через наши совместные активы — Delivery Club, «Ситимобил», AliExpress. У нас есть первый в России суперапп (от англ. superapp, суперприложение, которое объединяет функции нескольких приложений. — РБК) — это «ВКонтакте». Нас уже сейчас можно назвать русским WeChat (китайский сервис, который считается одним из наиболее успешных примеров супераппа. — РБК). Есть огромное количество еще не реализованных синергий. Сейчас наша стратегия в том, чтобы связать разные части экосистемы воедино, распространить на все продукты единый ID, онлайн-паспорт для всех наших ресурсов, единую программу лояльности, полноценно внедрить единую систему платежей VKPay. Это сделает путешествие пользователя по всем нашим ресурсам бесшовным, очень удобным, персонализированным. Когда мы это реализуем, для большинства пользователей не будет смысла мигрировать на другие ресурсы, они там будут получать менее качественный сервис. Но будут конкуренты. Считаю, что в России будет несколько экосистем.
— Это вы, Сбербанк и «Яндекс»? Но как пользователь будет определять, через какое приложение ему заказывать такси, через ваше или Сбербанка?
— Рынки никто не делит — выбирает сам пользователь. Не могу говорить за других игроков, но мы будем отталкиваться от своих сильных качеств. Мы единственная российская компания, обладающая очень сильными коммуникационными ресурсами: во «ВКонтакте», «Одноклассниках» люди проводят больше времени, чем в проектах других российских игроков.
Изначально «ВКонтакте» развивался как социальная сеть, потом сервис стал суперпопулярным мессенджером, в день это больше 10 млрд сообщений. Сейчас это также самый популярный ресурс для прослушивания музыки, один из самых популярных по просмотру видео. В VKPay более 12 млн кошельков. Среди российских компаний это единственная платформа для мини-приложений, которой пользуются 16 млн человек в месяц. На ней можно запустить практически любое приложение. Например, мы запустили на базе этой платформы сервис такси «Ситимобил» под брендом VK Taxi. В Тольятти 30% поездок на такси были сделаны через приложение VK Taxi. Это новые пользователи, которые доверяют бренду «ВКонтакте»: они зашли «ВКонтакте» и подумали, раз у них и так привязана карточка, зачем скачивать еще одно приложение.
Что такое Mail.Ru Group
Mail.Ru Group была создана в 2005 году, в холдинг вошел запущенный в 1998 году почтовый сервис Mail.ru. Сейчас в холдинг также входят одноименный портал, социальные сети «ВКонтакте» и «Одноклассники», портфолио онлайн-игр (Warface, Armored Warfare, Skyforge, Perfect World), мессенджеры ICQ, Tam Tam и Агент Mail.ru и др. Согласно данным Mediascope на сентябрь 2019 года, ежемесячная всероссийская аудитория старше 12 лет всех проектов Mail.Ru Group на мобильных устройствах и десктопах составила 86,7 млн человек. В начале октября Mail.Ru Group закрыла сделку по созданию СП в сфере электронной торговли с китайской Alibaba Group, «МегаФоном» и Российским фондом прямых инвестиций — AliExpress Russia. В середине ноября Сбербанк и Mail.Ru Group подписали юридически обязывающие документы по созданию совместного предприятия в сфере транспорта и еды.
58,3% голосующих акций Mail.Ru Group принадлежит «МФ Технологии» (ее акционерами являются «МегаФон», Газпромбанк, «Ростех» и USM Holdings Алишера Усманова). Основные владельцы экономических прав: южноафриканская Naspers (28%), Alibaba (10%), китайская Tencent (7%) и «МФ Технологии» (5%), остальное — free float. Капитализация на Лондонской фондовой бирже — $4,4 млрд.
«Три игрока — это более чем достаточно»
— Складывается ощущение, что все крупные сделки на интернет-рынке последние полтора года инициированы или вами и вашими акционерами, или «Яндексом», или Сбербанком. Это вынужденная ситуация, ни у кого больше нет ресурсов консолидировать вокруг себя цифровые активы?
— Современный интернет становится все более экосистемным и более капиталоемким. Голосовые помощники, «умные» колонки, автономный транспорт, онлайн-такси и доставка еды — это сложные сервисы, на которые нужны большие ресурсы, большая экспертиза, чтобы ими управлять. Эти сервисы хорошо работают и эффективно развиваются только в рамках какой-то большой группы. Физически таких групп на любом рынке не так много. Особенность нашего рынка в том, что он не настолько большой по сравнению с Китаем или США. Количество денег, которое население готово тратить на ту или иную услугу, в пять, десять, а может, и в 20 раз уступает. Поэтому мне кажется, что три игрока — это более чем достаточно.
— Существует мнение, что такая концентрация сдерживает развитие рынка: команды вынуждены создавать новые сервисы или сразу под вас, чтобы в итоге прийти с предложением купить их, или тратить гораздо больше ресурсов на самостоятельное продвижение, если они хотят быть вне условных экосистем…
— Не согласен. Если бы не было нас, Сбербанка, «Яндекса», им было бы, скорее всего, некому продаваться и, возможно, не было бы стимула создавать бизнес. Есть разные типы сервисов — наукоемкие, капиталоемкие. Проекты на базе искусственного интеллекта требуют гигантских затрат, а их монетизация, возможно, наступит через пять, десять или 15 лет. И это проекты, которые двигают вперед не просто нашу компанию, а всю страну. Где вы найдете людей, которые будут десять лет платить за что-то? Это могут себе позволить объективно только несколько компаний.
При этом я вижу большое количество интересных ниш и рынков, где есть много независимых игроков: онлайн-образование, видеоплатформы, игровые сервисы. Кроме того, Россия действительно уступает с точки зрения рынка венчурного финансирования. Плохо не то, что мы все скупаем, плохо то, что, кроме нас, денег практически никто не дает.
— Проектов нет или рынок слишком рискованный?
— Все вместе. Нет денег, потому что нет проектов, нет проектов, потому что нет денег. Нет рынка достаточно большого. Еще интернет-рынок и стартапы — это не только и не столько про какие-то прикладные навыки, сколько про предпринимательский талант, некую отмороженность в хорошем смысле. Возможно, надо чуть ли не в школе делать курсы предпринимательства.
— Mail.Ru Group развивает новые направления, в основном приобретая активы, а, например, «Яндекс» чаще растит изнутри. В чем плюсы и минусы вашего подхода, почему выбрали именно его?
— Нам часто говорят, что мы много покупаем. Но Google делает десятки покупок в год. Один из наших акционеров Tencent за несколько лет проинвестировал около $30 млрд в разные компании. Как раз аномалией является то, когда компании ничего не покупают.
Для наших покупок есть несколько причин. Во-первых, это сильные готовые предпринимательские команды. Мы не можем себе позволить постоянно отвлекать наших сотрудников от поддержки существующих продуктов. Во-вторых, очень часто речь идет о некой уникальной экспертизе. Хороший пример — сервисы GeekBrains и Skillbox. Мы несколько раз пытались инкубировать внутри образовательные онлайн-сервисы, но поняли, что у нас нет такой экспертизы. Иногда еще важен time to market (время выхода на рынок. — РБК): эффективнее купить что-то готовое. Удачной была покупка «Ситимобила»: у сервиса была готовая инфраструктура, но небольшое количество поездок. Вместе с нами они выросли в 15 раз за короткий промежуток времени. Но на самом деле мы и строим сами. Например, сервисы «Юла», Pandao.
«Моя мечта — создать идеального виртуального помощника»
— Что Mail.Ru Group дает наличие зарубежных акционеров?
— Доступ к глобальной экспертизе. С точки зрения технологий мы очень развитая страна, нас в первую очередь интересуют бизнес-практики, бизнес-кейсы и новые бизнес-модели. Если вы почитаете новости, технологические блоги, в мире запускаются сотни моделей, тысячи компаний привлекают миллионы, миллиарды долларов, достаточно много интересных идей. Можно инвестировать в огромное количество сервисов и бизнес-моделей, но всегда есть вопрос в фокусировке и верификации. Через наших акционеров мы получаем доступ к информации, которая позволяет нам быстрее и более точно понять, как на других рынках что-либо работает. Конечно, каждый рынок специфичен, но все равно они развиваются по аналогиям, есть универсальные закономерности.
— В связи с этим видите какую-то угрозу в том, что депутат Антон Горелкин намерен внести в Госдуму новую редакцию своего законопроекта об ограничении иностранного участия в компаниях — владельцах значимых сайтов?
— Исходим из того, что проект отозван на доработку и никакой угрозы для нас нет.
— Одновременно с созданием СП с вами Сбербанк подписал юридически обязывающие документы по приобретению 35% «МФ Технологии» у Газпромбанка и 1% у корпорации «Ростех» за 11,3 млрд руб., благодаря чему получит косвенно 1,9% обыкновенных и 21% голосующих акций Mail.Ru Group. Через три года банк имеет право инициировать обмен своей доли в СП на акции Mail.Ru Group, но не более 20%. Что для вас означает появление Сбербанка в числе акционеров? С кем, кроме него, вели переговоры об инвестициях в «Ситимобил» и Delivery Club?
— Не раскрываем деталей переговоров. Мы искали не просто того, кто принесет деньги, но также синергию, комплементарность бизнеса инвестора активам «Ситимобил» и Delivery Club, активно советовались с акционерами, с Алишером Бурхановичем Усмановым — в итоге точно не жалеем о сделанном выборе.
Не могу обсуждать сейчас конкретный вклад, потому что в том числе эта информация будет слишком полезна для наших конкурентов, но, поверьте, обсуждаются несколько идей, которые не просто могут помочь, а очень прилично перетряхнут оба рынка.
— Когда создавался «МФ Технологии» в 2017 году, заявлялось, что эта структура поможет ее участникам делиться опытом и запускать совместные проекты. Идея не была реализована?
— Это акционерный вопрос. Мы как Mail.Ru Group общаемся со всеми акционерами и другими игроками рынка и всегда готовы сотрудничать со всеми на взаимовыгодных условиях.
— За последнее время было несколько сделок с одними и теми же участниками. В итоге, если Сбербанк приобретет акции «МФ Технологии», он будет иметь косвенную долю в AliExpress, одновременно развивая СП в области электронной коммерции с «Яндексом». Консолидация продолжится? В перспективе пяти—десяти лет может появиться один некий большой синдикат между вами, Сбербанком и «Яндексом»?
— Есть акционерные вопросы, а есть операционные партнерства, например как AliExpress, как СП по еде и по такси. Могу сказать, что мы делаем СП тогда, когда это выгодно нам и, я предполагаю, выгодно второй стороне.
— По идее вашей мечтой должно быть, чтобы у пользователя в мобильном телефоне на первом экране было одно приложение — «ВКонтакте», через которое он получал бы доступ ко всей вашей экосистеме.
— Безусловно. Но считаю, что на рынке будет нескольких экосистем и несколько супераппов. Не буду говорить про остальных, в Mail.Ru Group мы считаем, что суперапп будет не один, пользователи не откажутся ни от социальных сетей, ни от почты, ни от сервиса доставки еды. Суперапп — это некий высокочастотный сервис, к которому у пользователей есть очень высокая лояльность, он может строиться как вокруг «ВКонтакте» или «Одноклассников», так и вокруг «Ситимобил», Delivery Club или транзакций. В будущем человек, например, утром будет открывать почту, а мы в ней порекомендуем специально подобранные под него новости, если будет плохая погода и дождь, предложим заказать такси. Днем он откроет почитать ленту новостей во «ВКонтакте», а мы, если это время обеда и он до сих пор не воспользовался сервисом доставки еды, предложим сделать заказ. По сути, мы станем экосистемой из нескольких супераппов, которые будут при этом идентифицировать пользователя как одного конкретного человека и предлагать ему весь набор сервисов, которыми мы обладаем, контекстно.
— Если идет дождь, зонтик вы предложите купить в своем супераппе или в приложении AliExpress, то есть в другой системе?
— В том, в котором вы будете находиться в этот момент. Пользовательские желания очень часто бывают импульсивны и неосознанны, иногда надо напомнить, предвосхитить и подсказать. Моя мечта — создать на базе Mail.Ru Group идеального виртуального помощника, который заменит необходимость искать — он будем вам деликатно советовать, что вам, возможно, стоит сделать сейчас или в следующие пять-десять минут. Когда вам нужен зонтик, вы можете не находиться на AliExpress, но мы можем предвосхитить ваше желание. Во «ВКонтакте» есть платформа мини-приложений, через которую пользователь сможет сделать покупку на AliExpress. По сути, это свой AppStore — платформа для разработчиков приложений для Mail.Ru Group. Мы хотим сделать на базе мини-приложений «ВКонтакте» платформу, которую можно будет встраивать в любой наш сервис: в «Одноклассники», «Почту» и др. Каждое крупное приложение группы должно обладать возможностью предоставить любой сервис пользователю, в случае если у него такая потребность возникнет. Пользователь «Ситимобил» в момент, когда сядет в такси, возможно, захочет послушать музыку, и он сможет это сделать через мини-приложение музыки «ВКонтакте» или посмотреть новости Mail.ru, не выходя из приложения.
— Если Сбербанк получит долю в Mail.Ru Group и продолжит создавать свой суперапп, получится, что у вас будет основной конкурент в числе совладельцев.
— Не вижу проблем, честно говоря. У нас уже есть стратегические акционеры, которые развивают те же направления, что и мы. Tencent занимается международными играми. Один из наших старейших акционеров Naspers владеет сервисом Avito, который является прямым конкурентом «Юлы». Это не помешало нам ни запустить сервис «Юла», ни конкурировать, потому что акционеры придерживаются лучших практик корпоративного управления. Как вы знаете, у Сбербанка очень хорошая репутация в плане корпоративного управления.
— У вас есть какое-то объяснение действиям структур Rambler Group, ставшего частью Сбербанка, в истории с разработчиком nginx? В чем может быть мотив и цель столь неожиданного иска к компании?
— Мне сложно объяснять действия других компаний, тем более не имея информации по деталям, но, какими бы ни были мотивы, эта история опасна с точки зрения репутации нашего рынка. Бизнес-спор, который в том числе решается в юридической плоскости, это нормально, неправилен формат с уголовным делом. Вы спрашивали про венчурный рынок — такие истории точно не добавляют инвестиционной привлекательности. Еще один важный момент, который нужно понимать, — сохранение и развитие open source (открытого программного обеспечения. — РБК) в России принципиально важно для эффективного развития интернет-рынка. Необходимо договариваться и вести нормальный диалог, без таких радикальных мер.
«Интернет-компании не должны в лоб конкурировать с традиционными игроками»
— Сбербанк трансформируется в ИТ-компанию. Ощущаете ли с их стороны конкуренцию?
— Знаете, уже нет таких понятий, как интернет-компания или офлайн-компания. Все компании становятся цифровыми. Они все сливаются в единое пространство, которое объединяет цифра. Традиционные компании больше уходят в диджитал, в цифровые интерфейсы, а онлайн-компании — в офлайн.
— Больше шансов у компании из онлайна быть успешными в офлайне или у компании из офлайна в онлайне?
— Странно было бы, если бы я сказал, что это не компании из онлайна, но у нас на самом деле много конкурентных преимуществ. Главное — образ мыслей, управленческие навыки, гибкость и поиск эффективности. Это не просто технологии и приложения, это огромное количество бизнес-практик, модель финансирования. Компании традиционной экономики начинают копировать то, как устроены офисы интернет-компаний, как они общаются с сотрудниками. Интернет-компании стали тренд-сеттером бизнес- и рабочих практик, практик управления.
— Но, например, ретейлеры знают, какое молоко я покупаю в конкретном магазине у своего дома, у вас опыта работы «в поле» меньше.
— Думаю, что потребители большинства офлайн-компаний уже пользуются нашими сервисами. Их потребности уже сейчас или в будущем будут покрываться онлайном. Доставка готовой еды, доставка продуктов питания, такси, развлечения, коммуникации, финансовые сервисы — все рано или поздно перейдет либо на виртуальную модель, либо на модель доставки. А в модели доставки интернет-компании показали себя самыми эффективными. Они хорошо умеют создавать цифровые продукты, эффективнее их продвигать и очень эффективны в плане построения процесса логистики, потому что применяют сложные алгоритмы маршрутизации.
При этом интернет-компании не должны в лоб конкурировать с традиционными игроками, а должны быть более эффективными. Офлайн уже во многом покоряется интернету. Российские и иностранные онлайн-ретейлеры строят огромное количество пунктов самовывоза, dark store (магазины-склады, обслуживающие интернет-заказы. — РБК), dark kitchen (рестораны для производства еды для сервисов доставки. — РБК). Alibaba строит цифровые магазины Hema Store (формат офлайн-магазинов, который компания развивает в Китае. — РБК), и у нее самая высокая монетизация, выручка на квадратный метр в мире. Она сделала гибрид: магазин, в который люди ходят и который одновременно идеально кастомизирован под доставку. Интернет умно сочетает цифру и офлайн.
— Есть ли еще какие-то наработки Alibaba, которые вы хотели бы применить?
— Это очень впечатляющая компания. Их «дочка» AliPay смогла сделать из онлайн-кошелька платформу для удовлетворения практически всех лайфстайл-потребностей человека. Люди воспринимают их не просто как онлайн-кошелек, а как приложение, суперапп для удовлетворения любых повседневных потребностей. Мы ранее объявили, что будем делать с ними партнерство в России. Продукт будет полностью находиться на российской стороне, а китайская сторона предоставит доступ к экспертизе и имеющимся у них use-кейсам.
— Задача цифровизироваться стоит также перед «Газпром нефтью», НОВАТЭКом и другими сырьевыми компаниями. Они предлагают вам сотрудничество?
— Они являются скорее нашими потенциальными клиентами. Мы начинаем более активно развивать направление b2b. Логика такая: если мы умеем анализировать поведение миллионов пользователей, то сможем проанализировать и какие-то другие задачи для бизнесов. У нас есть облако, база данных Tarantool, готовы внедрять корпоративный мессенджер, есть направление анализа «больших данных». Наши аналитики помогают крупным компаниям определять, какие из существующих процессов эффективны, какие — нет.
— С кем работаете?
— У нас много заказчиков из совершенно разных индустрий. Есть даже два проекта в области энергетики: совместно с «Россети Центр» и «Росатомом».
«Почему-то рынок нас недооценивает»
— Какой средний возраст у аудитории «ВКонтакте»? Ставите ли вы перед собой задачу заинтересовать молодую аудиторию?
— Почему-то рынок нас недооценивает, но во «ВКонтакте» самые активные пользователи — это аудитория 15–25 лет. Это очень большая активность. И эти люди продолжают к нам приходить. После 25–35 лет аудитория конвертируется уже хуже, и наша основная задача — лучше работать с ней.
— Не видите угрозы в том, что следующее поколение может не заинтересоваться вашим сервисом, а будет предпочитать тот же TikTok?
— Пока цифры показывают, что как раз молодое поколение сильно заинтересовано во «ВКонтакте», наш функционал существенно превышает функционал TikTok. Дети 10–12 лет, скорее всего, в 14 начнут приходить во «ВКонтакте», а в 15 лет они станут ядерной аудиторией. Это вопрос возрастных отсечек и смены интересов. Аудитория в пять-шесть лет смотрит мультики или пользуется какими-то сервисами, но потом приходит в другие сервисы, в TikTok, затем — во «ВКонтакте».
— Не боитесь, что новая аудитория, которая, как считается, сильно отличается от тех, кому сейчас 30+, будет сконцентрирована исключительно на клиповом потреблении, а вы им предлагаете кучу букв…
— Любой шаблон потребления контента мы потенциально воспринимаем как конкурентный. В том числе мы будем встраивать во «ВКонтакте» элементы TikTok-контента. Наша задача — оснастить и сделать «ВКонтакте» интересным для максимально широкой аудитории.
— Mail.Ru Group тестирует голосового помощника «Марусю» и, насколько понимаем, намерена выпустить свою «умную» колонку. Поделитесь деталями.
— Колонка практически готова, она уже есть у некоторых сотрудников, а в первом квартале попадет в продажу. Цена будет конкурентоспособной. Остальные детали пока не могу раскрыть.
Мы считаем, что голос является одним из интерфейсов будущего. Сейчас растет популярность телевизионных платформ (Smart TV), подключенных устройств, голосовых интерфейсов. Наша задача — эту цифровую среду провязать своими сервисами и удобным способом идентификации, привязки карточки. Люди будут все больше идти в сторону упрощения, в том числе в отношении ввода контента. Голосовой помощник «Маруся» будет существовать в виде отдельного приложения, а также будет встроен во все наши сервисы. Его можно будет встроить в нашу колонку и в отдельные колонки партнеров. Цель в том, чтобы наш помощник был везде.
Пять фактов о Борисе Добродееве
15 апреля 1984 года родился в Москве.
В 2007 году окончил исторический факультет Московского государственного университета им. М.В. Ломоносова, в 2009-м получил степень магистра в Высшей школе бизнеса МГУ по направлению «Международный бизнес». Параллельно работал в компании «Металлоинвест».
В 2009–2011 годах был директором по развитию бизнеса в компании Zoomby.ru, затем инвестиционным аналитиком в DST Advisors, а с 2013-го — заместителем гендиректора «ВКонтакте».
В 2014–2016 годах был директором по стратегии и развитию Mail.Ru Group, а также гендиректором «ВКонтакте».
В октябре 2016 года стал гендиректором Mail.Ru Group.